売上高より利益を重視しよう。
その証拠に、大手家電はこの10年売上高は伸ばしたが、経常利益は
じり貧だ。
利益率と利益額。
利益がすべての原資（モトデ）になる。
税金も、給与も、光熱費も、家賃も、仕入れも、ブランドへの投資もすべて利益から出る。
売上高からではない。
畏友・田中靖浩さん（→クリック！）が著書などで繰り返し教えてくれているように、
値引き戦略をとっていいのは、
値引きした結果、数量が大幅に増え、利益額が増えると見込める時のみ
だ。
マーケティングの観点から見ても、値引きをする目的が、「新規顧客を誘引する」
だと、やらないほうがいい。
安さに寄ってくる客は、決してあなたの店の優良顧客になってはくれない。
そしてそもそも、安売りはマーケティングでも何でもない。
芸のなさを証明しているようなものだ。
でんかのヤマグチ（→クリック！）は、大手量販店が進出してきたとき、敢えて
高価格戦略を採った。
重視したのは利益率35％を何があっても守ること。
結果、10年間で22％の売上減になったが、利益率が高まったから、かえって
経営体質は良くなった。
現在38％にまで伸びているらしい（数字は記憶で書いているので、違うかもしれない）。
「対前年比＊＊％アップの売上高」という経営目標を捨てることから、始めよう。
そしてこの課題も、昨日（→クリック！）と同様、組織論になってくるね。
若いこのちゃんからもらった手紙。若い人たちに期待！
どうしても組織は目に見えるもの（売上）で回りがちで、目に見えにくいもの（利益）は後回しにされがちですね。私も会社を任されたときは、『売上を上げる！』のみが唯一の経営手法で、痛いほどの失敗を繰り返しました。。。。
その失敗から、毎日利益を確認できるように簡単ですが日次決算を始めました。その日が終わった後、次の日の朝までに利益額と顧客数をスタッフで共有できるよう見える化しました（あえて売上は共有せず）。結果、売上減利益増で一番しんどい時期をなんとか乗り越えることが出来ました。目に見えないものを、目に見えるようにすることって本当に大事なことだと感じています。